浅议中bg电子游戏平台国企业管理软件“不行”的两方面现实原因

2024/07/12

　　近期微博上一个有关中国软件行业业绩的内容在行业内引起了广泛的关注，并引来很多文章的分析和评价，其中有若干内容也不是太准确，不是太有道理，评价可能也不太客观、不太公正，有些内容或许仅仅是情bg电子游戏平台绪，甚至是流量。

　　对微博上述内容，虽然都是软件厂商，但这些厂商的主业领域差异很大，如果要分析和评价，至少应该先分分类。对上述7家厂商，例如用友、金蝶是一类，其他公司都是各自的一类（浪潮软件与企业信息化领域经常提到的友蝶浪中的浪潮通软不是同一家企业），所以笼统的对不同主业领域的软件公司的分析和评价就很难准确。并且从一些文章的内容看，一些作者并不熟悉上述7家厂商的业务领域，这些作者在自己所在的领域应该也是专家，但跨领域就不一定是了，毕竟术业有专攻，每个领域也都有各自的深度，跨领域的分析和评价都要更谨慎。

　　例如一些文章中提到的外包（外包也有多种类型，例如人力外包、服务外包、业务外包，差异还比较大），在用友和金蝶比较复杂的交付体系下，一部分项目或者项目的一部分会业务外包给生态伙伴完成，而软通动力、中软国际等厂商就是这类伙伴，这是业务外包层面。同时，IT人力外包也是软通动力等厂商的主要业务之一，而一些人认为软通动力等厂商就是外包公司，这是不准确的，因为软通动力也有不少自己的软件产品，也有一大块自营业务，例如软通动力多年来一直是资金管理软件领域的主要厂商。单就外包这一件事都需要具体分析的，所以简单的说外包是造成行业不行的主要因素之一可能是不合适的。诚然，包括IT项目在内，确实有不少各类项目被层层外包导致出了问题，但如果不是层层压价，如果不是责权利模糊，出问题的原因可能也不是外包造成的。

　　也有文章提到了垄断，有的内容说这些软件公司垄断了软件需求，然后乱转包和分包，进而影响了行业；也有文章则是希望能够有软件公司垄断行业然后解决行业不行的问题。垄断是各行各业所有企业都梦寐以求的事，但至少在企业管理软件领域，还没有出现垄断性的问题，并且这个行业也不希望、不需要垄断，因为有各种各样的企业、有各种各样的需求，千变万化，厂商很难垄断，只能尽量成为头部厂商之一。确实也有些软件处于基本垄断的状态，例如操作系统、一些工业软件等，垄断的厂商一家独大，其他厂商难以发展，用户议价能力弱，而在包括地缘政治等情况下，外部垄断还会带来更多问题，所以垄断可能也不是解决行业问题的办法。

　　还有文章提到了部分厂商之间一些低级手段的竞争，比如低价、人际关系等，似乎在说行业内的部分厂商bg电子游戏平台总是通过这些没有技术含量的方式获取业务。首先，确实也耳闻到一些这类情况，但应该还不至于是行业普遍现象，如果都能通过这些低级手段就“胜出”，那事情不就简单多了？那行业似乎也不至于到了“这么难”的地步。各家企业都有各自的特点和不易，行业尽管非常卷，但行业内能有这么多厂商生存和发展，不正说明厂商们也很努力的做产品和服务吗？

　　关键在于，是企业太复杂，对应所需的软件和服务也就很复杂，所以很多事做起来并不容易。不能因为一段时间业绩不理想，就简单的抹杀厂商们努力，特别是一些有着十多年、二三十年历史的厂商，为行业，为国民经济都做出了相应的贡献，例如最直接的，从会计电算化的普及到现在财务信息化（数字化、数智化），就有若干财务管理软件厂商努力。

　　回到本文主题，开始之前，需要先说明一下这篇文章的标题，因为整个行业和每家厂商都很复杂，所以我其实很难驾驭“中国……”这样的标题，当前的标题只是为了呼应近期网上一些文章的标题。并且一些宏观的因素，我自感也不容易写好，所以就在我所触及的范围内，对一部分的用户和厂商，简单谈谈我认为的影响企业管理软件行业发展的两方面现实原因。

　　第一个原因来自用户，需要正确认知软件和服务的采购价格，包括以下六个方面：

　　1. 一定要有花钱办事的基本意识，信息化项目的采购就是一个典型的买卖行为，甲方对乙方的唯一价值就是乙方可以从甲方这里赚到钱，这一点乙方肯定始终都是很清晰的，但一部分甲方有时会有点模糊……。厂商的每一样产品、每一小时的服务都是有价的，需要花钱采购才能获得。

　　2.对产品和服务的合理价格要有准确的认知。例如对一个企业集团级的项目，用户就不能以面向中小企业的软件产品价格去做预算；再例如bg电子游戏平台，对一些复杂的项目，用户真的不能指望靠月薪一万甚至几千元的初级顾问就能做好。甲方要对项目的复杂度、工作量有清晰认识，对行业内主流产品和服务的价格要有了解，以便能够准确地评估项目的合理金额范围。就如同此前旅业曾出现过的“百元旅游团”，百元都不够路费，这样的旅游一定是有问题的，这就是对服务和价格之间的准确认知。

　　3. 上文在谈垄断时提到了用户的议价能力，软件及服务的议价与在菜市场砍价绝对是不一样的，用户应该是依靠专业的、有理有据的议价。用户要分析厂商的报价bg电子游戏平台，有些是因为厂商对需求的理解不准确，导致过多评估了工作量，多报了金额，对业务本身，用户是专业的，就靠对业务的准确表述让厂商明白需求实质，以获得准确的报价；还有是用户也懂对应的软件，也有实践经验，当厂商无意或者有意多报工作量时，用户可以指出实际较为合理的工作量，以专业说服厂商给出正确的工作量。总的来说，双方都是依靠专业商定合理价格的，而不应该是一味为了低价而砍价，低于合理限度后，厂商是无法正常交付的，用户也得不到希望的结果。

　　4. 如果项目确实很复杂，需要总包管理和分包执行时，要把总包管理的费用单列，既然在项目常规交付金额之上，希望通过总包有效管理项目，那么总包管理等工作的费用就不能直接使用项目正常的交付金额，否则势必会减少给到实际交付厂商手里的钱，而交付质量真正是由最终交付厂商决定的，总包服务在一些项目上也非常重要，但这部分费用要额外增加。

　　5. 用户要实事求是的对待金额等价能获得的产品和服务，例如一些有最高限价的项目，有些限价（预算）是经过厂商预报价以及综合多方面因素得到的合理限价，避免采购时极端情况下超过预算，但这个限价一定要合理，不应该是“这个项目就这么多钱，但必须把活干完”，有些限价太低，厂商交付的就很困难，用户最后也不能得到好的结果。

　　6. 理解厂商的在商言商，厂商是做生意的，就是要赚钱的，有厂商的逻辑，例如对同等的几个项目，其他用户的合同金额更高，对厂商来说这些用户就更重要，就会优先把更好的资源投向赚钱的项目，相应的，如果用户把项目金额压的过低，厂商也不太可能重视这个项目。

　　让项目都有合理的金额，让厂商有合理的利润空间，是厂商盈利的基础之一，如果用户靠谱了，厂商就一定能盈利吗？也不一定，并且非常的不一定。

　　下面说说厂商的原因，主要内容只有两个：软件产品和服务，其实只有一个，就是：交付。

　　先说软件产品，如果软件产品功能不太行，对用户的很多需求都需要开发才能实现，项目就存在更多亏钱的可能，主要体现在时间上（工作量）。例如软件原来就有成熟的功能，或者通过更好的可配置性快速实现功能，那么一个需求可能几天就可以交付，但如果产品功能薄弱，甚至其他厂商同类产品都有的功能也没有，都需要新开发，那么开发和测试都需要更多时间，可能需要十天、半个月以上。项目的金额的是固定的，但其中很多钱都被厂商花到这类开发的工作量上了，利润空间就小了很多。有些厂商不能很好地迭代产品，多个项目上都需要的功能也没有纳入产品功能上，导致开发人员重复工作，白白浪费了利润空间。

　　软件产品架构不好、不稳定的问题也类似，一套软件的架构不够好，软件在部署、配置和集成时需要大量工作，这些“低效的工作量”也会挤占利润空间。如果软件的Bug多也是一样的情况，正常交付可能需要1天，但发现功能异常，那么厂商重现问题、定位原因、修改Bug、验证测试，加起来可能就需要好多天，也影响项目利润。

　　然后重点说服务，部分厂商非常突出的问题是中高级顾问数量太少，顾问不熟悉业务以至不能与用户有效沟通需求，顾问不熟悉自家的软件产品以至于难以实施，顾问经验不足无法解决复杂问题，顾问缺乏大项目历练所以不能提出整体和综合的解决方案，……，总的来说，符合项目客观要求的顾问太少。进而，本应高级顾问才能完成的工作对中级顾问就是问题，本应高中级顾问才能完成的工作对初级顾问更是问题。顾问资源不行，直接影响项目交付，项目超期严重就一定亏，表面看着是因为时间的问题，但实质还是因为交付困难造成的延期。

　　关于产品和服务的不足，最终往往都是由时间表现出来的，更具体的分析，请详见我另外一篇文章《》。放眼bg电子游戏平台望去，一些厂商的项目数量也不少，但按期正常交付的项目并不太多，或者虽然按期交付了，但项目周期内厂商不得不投入了成倍的工作量，这些由于厂商自身原因导致的“额外”的工作量都压缩了项目的利润空间，使得很多项目都亏损，进而影响了厂商整个业绩。

　　一个可能的“残酷”现实是，很多项目就是厂商自己做亏的。并且在一定范围上形成了恶性循环，即：项目不赚钱，厂商不盈利，厂商实际可以提供的薪酬就不高，较低的薪酬无法形成高质量的研发和交付能力，产品和服务的质量提高很缓慢，然后又导致总是不能正常交付项目，不能正常从项目中盈利，……。

　　还有就是部分厂商没有很好的驾驭扩张，只是一味的追求签单，接了大量的项目，但又根本没有与之相匹配的交付能力，有限的高质量交付资源如果只服务几个项目，或许都可以有好的结果，可以盈利。但分散到多个项目上，有限的优质交付资源疲于应付多个项目，结果往往是顾此失彼，多个项目交付的都很勉强，整体上所有项目的交付情况都不好。

　　特别是对一些重要客户的项目，这些项目规模庞大、复杂度高，本身可以通过这类项目形成更好的产品和服务能力，也可以是赚很多钱的优质客户，即所谓“灯塔客户”、“标杆客户”。但因为厂商上述的原因，很难把握住一些真正的机会，长年累月做的都是一些普通项目，盈利不多，提高不多，一直不能成长为业界卓越的厂商，进而很难获得更多高质量的客户，一直处于低质量发展中，很难有所突破。

　　综上所述，是我个人认为的两方面更现实的原因。用户的很多事厂商往往是无法影响的，但厂商至少可以影响自己，亏钱的也是厂商自己，为了改善“不行”的状况，为了能高质量、高盈利的发展，厂商需要正视“时间背后的问题”，改善的主动权更多的是在厂商自己手里。

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